Hoe doorbreek je een neerwaartse spiraal?

Een carrosseriefabriek stond aan de rand van de afgrond.

Ze maakten prachtige, innovatieve producten maar de bank dreigde de kraan dicht te draaien, medewerkers raakten gedemotiveerd en voelden zich gevangen in een neerwaartse spiraal. Maar niemand kon exact vertellen wat het probleem was dat dit allemaal veroorzaakte.

Heeft u dat wel eens meegemaakt? Dat het niet goed gaat met uwbedrijf, maar als u dan gaat zoeken naar de oorzaak is die eigenlijk niet te vinden. Iedereen die u erover aanspreekt heeft een ander idee van de oorzaken en de mogelijke oplossingen. En heel vaak beginnen die oplossingen met “ze zouden…” of “ze moeten eens ophouden met…”. Hoe komt u er in zo’n situatie nou achter wat het probleem nou eigenlijk is?
En wat kunt u eraan doen?

Wat is nou het basisprobleem?

In veel organisaties is de problematiek niet vast te prikken op één plaats, één afdeling of één systeem.
Het lijkt wel of het ene probleem het andere veroorzaakt, dat op zijn beurt weer een volgend probleem veroorzaakt. En afhankelijk van de persoon die u spreekt krijgt u steeds een heel ander verhaal te horen. De grote vraag is hoe we die cirkel van elkaar versterkende problemen doorbreken en het basisprobleem detecteren.

Triple-P: het universele organisatiemodel

Omdat ik deze situatie als business analist en projectmanager regelmatig tegenkom heb ik daarvoor een eigen methodiek ontwikkeld. Ik gebruik daarbij een simpel universeel organisatiemodel; het triple-P model. Welke organisatie je ook bekijkt, groot of klein, ze voldoet altijd aan dit model.
Elke organisatie bestaat uit een aantal elementen die perfect met elkaar moeten samenwerken: People,Power and Processes
In het Nederlands: Mensen, Middelen en Mechanismen.

Mensen

Het eerste element zijn de mensen. Elke organisatie bestaat uit mensen, want zonder mensen is er geen organisatie. Ze moeten gemotiveerd zijn, de juiste kennis hebben en voldoende capaciteit.
Problemen hier sijpelen heel snel door naar de andere elementen. Dit is altijd het beginpunt van elk veranderingsproces, of het nou een technische of procedurele verandering is. Het begint er altijd mee dat er draagvlak, kennis en capaciteit moet zijn. Anders is elk verbeteringsproject gedoemd te mislukken. Daarbij moet er voldoende kennis zijn van de andere twee elementen. Medewerkers die niet precies weten hoe ze met de aanwezige systemen om moeten gaan werken niet prettig. Daardoor raken ze misschien gedemotiveerd of raken overtuigd dat de systemen niet goed zijn terwijl het probleem eigenlijk een gebrek aan kennis is.

Middelen

Het volgende element zijn de middelen die gebruikt worden om het bedrijf draaiend te houden. Er is geld nodig voor inkopen en onkosten, en om huren en salarissen te betalen. Daarnaast hebben we een infrastructuur nodig, zonder telefoon of transport gebeurt er niet veel. En ten slotte de productie- en informatiesystemen die steeds belangrijker worden. En al die middelen moeten in voldoende mate aanwezig zijn, gebruiksvriendelijk en gebruiksklaar. U weet vast wel wat er gebeurt als u een dag geen internetverbinding heeft. Voor veel bedrijven houdt het werk dan acuut op. En wat doet het met de motivatie van mensen die hard moeten werken om daardoor ontstane achterstanden weg te werken als die infrastructuur steeds opnieuw problemen geeft.

Mechanismen

De mechanismen zijn de procedures die het bedrijf draaiende houden en de afspraken waarbinnen we met zijn allen functioneren. En dat allemaal binnen de grenzen van toepasselijke wetten en regels.
Duidelijkheid en transparantie zijn hierbij de sleutelwoorden. Als afspraken tussen mensen niet helder zijn, of erger nog, als men zich niet gehouden voelt aan afspraken is dat een recept voor problemen. Hoe vaak zien we het niet, afdelingen die zich gedragen alsof ze met niemand rekening hoeven te houden. Mensen die dingen doen die eigenlijk door anderen gedaan horen te worden. Dingen die blijven liggen omdat niemand weet wie het nou eigenlijk hoort te doen. En wat te denken van wetten die vaak zonder het te weten worden overtreden. Pas als het te laat is wordt er gekeken hoe dat kon gebeuren en wie er schuld aan heeft.

Om zich heen grijpende misère

Problemen in het ene element kunnen heel snel problemen veroorzaken in de andere twee. Een kwakkelend systeem of haperende infrastructuur veroorzaakt al snel een dalende motivatie. En slechte motivatie leidt tot desinteresse, achterstanden en slechte behandeling van klanten. Tekorten aan capaciteit of geld, problemen tussen mensen of afdelingen onderling kunnen een sfeer oproepen van om zich heen grijpende misère. Men ziet het niet meer zitten en doet er geen moeite meer voor,
Medewerkers melden zich ziek en degenen die u eigenlijk zou willen behouden vertrekken naar andere organisaties.

Focus op één ding

Hoe doorbreken we die neerwaartse spiraal? En hoe komen we tot de kern van het probleem?
Kijk daarbij naar de belangrijkste en meest dringende zaken. Focus op één ding, wat is het belangrijkste? Wat is de beste indicator van het probleem?
Bij de carrosseriefabriek was dat de geldstroom, en de oorzaak was al snel gevonden. De debiteurenbewaking was slecht geregeld, niemand wist wat de procedures waren, het administratieve systeem had wel een debiteurenbewakingsmodule maar niemand wist hoe die werkte. Dus stroomde het geld bijna letterlijk de zaak uit. Het opnieuw opzetten van de debiteurenbewaking had daarom voorrang boven alles.

Uitgangspunt

Vraagt u zichzelf wel eens af of er mensen zijn die ’s morgens opstaan met het idee: “vandaag ga ik eens matig presteren”. Nee, zulke mensen bestaan niet, mensen willen graag goed presteren en bijdragen leveren aan het succes van “hun” bedrijf. Alleen zien ze soms niet hoe dat kan zonder er heel veel tijd en moeite aan te besteden. En dan is de keuze al gauw gemaakt om er zo min mogelijk energie in te steken. Hoewel gedemotiveerde mensen overkomen als ongeïnteresseerd of niet bereidwillig, is dat slechts een houding. Zodra die neerwaartse spiraal wordt doorbroken komt hun ware, positieve aard naar boven.

Een klein succes is als een eerste kaars in het duister

Zorg voor een eerste kleine stap in de goede richting. Kies daarbij voor een gemakkelijk eerste succesje. Want succes werkt aanstekelijk, alsof er ineens in het aardedonker iemand een kaars aansteekt. Het is misschien nog geen groot, helder licht maar het doorbreekt het duister.
In de carrosseriefabriek focuste ik me op het systeem van de debiteurenbewaking. De software bleek zeer eenvoudig herinneringen en aanmaningen te kunnen produceren. De secretaresses konden de stapels aanmaningen versturen en nabellen. Procedures waren snel opgezet, mensen wisten wat ze moesten doen en het geld begon binnen te stromen.

Feest

Zodra u zo’n eerste succes heeft, laat iedereen het dan meebeleven.
Succes moet gevierd worden, breed uitgemeten, en de betrokken medewerkers uitgebreid bejubeld.
Het geeft niet wie nou het meest heeft bijgedragen aan dat eerste kleine succes, wie verantwoordelijk was voor de ommezwaai. Zorg ervoor dat iedereen die zelfs maar één stap in de goede richting heeft gedaan daarvoor uitgebreid geprezen wordt. Het liefst zodanig dat de rest van het bedrijf het ook meekrijgt. Blijf aan dit eerste kleine succes refereren als het “kantelpunt” of “de eerste stap in een nieuwe richting”. En maak de betrokken medewerkers verantwoordelijk voor voortzetting van het succes en het borgen van de veranderingen. Maak van dat eerste succes de katalysator voor verdere verbetering. In het begin zult u erbij moeten blijven, de kar in beweging moeten houden. Maar na enige tijd zult u merken dat er momentum ontstaat. Dan kunt u het duwen overlaten aan anderen en zich bezighouden met het bijsturen (en soms afremmen) van het hernieuwde enthousiasme van uw medewerkers.

Succes!

In de carrosseriefabriek was het grote geld-lek gedicht. Maar we mochten niet stilzitten, er was nog genoeg te verbeteren. Dus werd er gekeken naar de afspraken die men met klanten maakte. Procedures werden gedefinieerd voor het laten vooruitbetalen, voor het accorderen van nieuwe producten en reparaties. Trailers van wanbetalers werden aan de ketting gelegd. De successen bij de debiteurenbewaking hadden gezorgd voor nieuw elan en overal in het bedrijf werden initiatieven opgestart voor verbeteringen. Men zag wat er met een relatief kleine inspanning mogelijk was en werd weer gemotiveerd om het bedrijf succesvol te maken.
Het resultaat was dat een bedrijf dat begon aan de rand van de afgrond, na een half jaar weer gonsde van activiteit en enthousiasme en weer financieel gezond was